Fallbeispiel 4: Weiter mit diesem Chef?

Ausgangssituation
Alfons Meinhard (Name geändert) arbeitet seit der Gründung in einer großen Immobilienfirma und ist seit 3 Jahren stellvertretender Geschäftsführer. Er mag seine Aufgaben und seine Kollegen, hat aber seit seiner Beförderung, die mit einer erheblichen Gehaltserhöhung verbunden war, immer wieder nervenzermürbende Auseinandersetzungen mit seinem Chef, der Inhaber der Firma ist. Er führt diese Reibereien auf die wirtschaftliche Schieflage zurück („Ihm tut mein hohes Gehalt jetzt weh!“).Er möchte ein Gespräch mit ihm darüber führen, fürchtet aber, dass dies emotional aus dem Ruder läuft.

 

Wie hat Herr Meinhard sich bisher verhalten?
Herr Meinhard hat weit reichende Befugnisse, in die aber sein Chef immer wieder eingreift und dann eigene Entscheidungen trifft. Herr Meinhard hat versucht, dies in Gesprächen mit seinem Chef zu klären. Er hatte zeitweise das Gefühl, dies hätte gefruchtet, musste aber feststellen, dass sich eine Weile darauf doch immer wieder die alte Situation einstellte.

 

Was hat er bisher erreicht, was nicht?
Herr Meinhard hat das Gefühl, dass die Situation sich weiter zuspitzt. Jetzt hat sich sein Chef sogar entschlossen, ihm Befugnisse wieder zu entziehen. Herr Meinhard überlegt ernsthaft, ob er kündigen soll.

 

Erwartungen an das Coaching
Alfons Meinhard möchte die Zusammenarbeit mit seinem Chef verbessern. Seiner Meinung nach war diese in der Gründungszeit viel vertrauensvoller und offener. Für einen neuen Schritt in diese Richtung möchte sich Herr Meinhard aber nicht verbiegen müssen. Im nächsten Gespräch möchte er seinem Chef seine Kritikpunkte darlegen und sich dann entscheiden, ob er die Zusammenarbeit fortführen kann und will. Das Coaching soll ihm helfen, sich auf das Gespräch vorzubereiten.

 

Auftragsklärung: Der Chef ist nur ein Teil des Problems
Die Situation in der Herr Meinhard sich befindet, wäre ein typischer Fall für eine Konfliktmoderation. Dazu bräuchten wir allerdings beide Personen im Gespräch: Herrn Meinhard und seinen Chef. Ich mache Herrn Meinhard darauf aufmerksam, dass er eine Situation klären möchte, in der wir über die Motive „der anderen Seite“ nur spekulieren können. Ich teile Herrn Meinhard meine Vermutung mit, dass in der jetzigen Situation persönliche und organisatorische Themen miteinander verstrickt sind und dass sein Verhalten und das seines Chefs sich vermutlich gegenseitig bedingen. Auf mich wirkt Herr Meinhard ziemlich rigoros in seinen Vorstellungen, wie Dinge zu sein haben. Er scheint nicht der Typ Mitarbeiter zu sein, der für einen Vorgesetzten einfach zu führen ist. Als ich ihm diese Einschätzung mitteile, erklärt Herr Meinhard ausführlich, wie kompetent und erfolgreich er in vielen Arbeitsbereichen ist, und dass er sich seinem Chef  hin und wieder auch deutlich überlegen fühlt. Als ich ihm nach einer längeren Pause mitteile, dass sich das für seinen Chef sicher nicht gut anfühlt, wirkt Herr Meinhard grüblerisch und zuckt die Schultern. Er sagt dazu in nachdenklichem Ton: „Darüber habe ich eigentlich noch nie nachgedacht.“ Er scheint zu ahnen, dass es Sichtweisen gibt, die ihm noch nicht in den Sinn gekommen sind.

Dieses „Wende-Erlebnis“ erlaubt mir, im einen Vorschlag für die Formulierung seiner Zielsetzung zu machen: nämlich dass wir seine Situation zunächst aus einer Art Außenperspektive betrachten, um Zugang zu anderen Sichtweisen und Perspektiven zu erhalten. (Ich möchte nicht seine Sicht der Dinge, sondern mehrere Sichten der Dinge mit ihm anschauen.)  Gemeinsam definieren wir folgende Zielsetzung:

 

Modifizierte Zielformulierung
Ich möchte erkennen und verstehen, welche Denk- und Verhaltensweisen in meiner Arbeitsbeziehung dazu beitragen, die Beziehung zu meinem Chef zu strapazieren.

 

Zielführende Maßnahmen
Herr Meinhard möchte aus Kostengründen zunächst nur zwei 90minütige Sitzungen vereinbaren.

• Wir beschränken uns weitgehend darauf, in der ersten Sitzung eine Bestandsaufnahme von Ereignissen zu erarbeiten, die typisch für die Art und Weise der Zusammenarbeit mit seinem Chef sind.
• In der zweiten Sitzung analysieren wir diese „Vorkommnisse“ unter dem Aspekt der verschiedenen Sichtweisen. Typische Fragestellungen, die wir gemeinsam bearbeiten, sind:

Wenn ich Ihren Chef/Kollegen fragen würde, wie würde er diese Situation beschreiben? Wenn Sie sich in dieser Situation anders verhalten hätten, wie hätte Ihr Chef dann reagiert? Was denken Ihre Kollegen/Ihr Chef über Ihre Arbeits- und Verhaltensweise?

Bei der Erarbeitung der zielführenden Maßnahmen wird deutlich, dass diese Art der Betrachtung für Herrn Meinhard völlig ungewöhnlich ist. Dies ist ein häufiger Effekt dieser so genannten zirkulären Fragen. Auf diese Weise kann auch ein Mehrpersonenthema im Einzelgespräch bearbeitet werden. Dem Klienten können die Verknüpfungen von Verhaltensweisen, Deutungen und Reaktionen von Personen veranschaulicht werden, die am Entstehen und Weiterbestehen eines Problems beteiligt sind. Im Falle von Herrn Meinhard wird zunehmend klarer, dass die Reaktionen seines Chefs, insbesondere die Eingriffe in Arbeitsabläufe, eine Form von Gegenreaktion auf die dominante Position sind, die Herrn Meinhard für sich aufbaut. Durch seine Beförderung zum stellvertretenden Geschäftsführer grenzen sich die beiden Aufgabengebiete nicht mehr eindeutig voneinander ab. Herr Meinhard agiert zunehmend selbstständiger und trifft teilweise Entscheidungen, die vielleicht besser mit seinem Vorgesetzten abgesprochen worden wären. Es gibt Chefs, die ein solches Verhalten fördern. Nicht selten kommt es allerdings vor, dass ein Vorgesetzter sich in seiner Rolle übergangen fühlt – und dann auf die eine oder andere Weise deutlich macht, wer das Sagen hat. Herr Meinhard erkennt, dass er wesentlich zur Verschlechterung der Beziehung beigetragen hat. Er ist der Überzeugung, dass er durch diese Erkenntnisse für sein anstehendes Gespräch gut genug vorbereitet ist. Er versteht, dass er gegenüber seinem Chef ein „rollenkonformeres“ Verhalten einnehmen müsste, wenn die Beziehung sich verbessern soll.

 

Ergebnis
Herr Meinhard hat seine Sichtweise des Problems, nämlich die Veränderung der Beziehung weitgehend seinem Chef anzulasten, deutlich verändert. Er hat erkannt und verstanden, dass sein eigenes Verhalten zu ganz bestimmten Reaktionen führt. An alternativen Verhaltensmustern oder gar an der Frage, welchen Nutzen seine Verhaltens- und Arbeitsweise für ihn persönlich hat, möchte Herr Meinhard zur Zeit nicht weiter arbeiten.

In einem kurzen Telefonat teilte er mir mit, dass sein Gespräch wesentlich entspannter und freundlicher ausgefallen wäre, als er gedacht hätte. Über eine Beendigung der Zusammenarbeit denke er jedenfalls nicht mehr nach. Er würde sich halt insgesamt etwas mehr zurücknehmen und mit seinem Chef austauschen.

Vielleicht hilft ihm allein diese Erkenntnis, sein Verhalten dauerhaft zu verändern – aber leider widerspricht das meiner Erfahrung. In einer verlängerten Zusammenarbeit hätten wir zum einen angeschaut, welchen Nutzen Herr Meinhard aus seiner bisherigen Verhaltensweise zieht (das Gefühl der Unabhängigkeit oder Überlegenheit), zum anderen hätten wir vermutlich konkretisiert, wie ein rollenkonformes Verhalten aussehen könnte, in dem er sich nicht verbiegen muss. Das hätte den Coachingerfolg mit großer Wahrscheinlichkeit stabilisiert und dauerhaft verankert.